随着高校的扩招，后勤基础设施及服务力量、服务意识不足已成为制约高校发展的“瓶颈”，近几年经过高校后勤社会化改革，已在一定程度上缓解了这一矛盾，但随之而来的高校后勤企业的不断发展壮大，如何可持续发展，建立完整意义上的现代企业管理模式，并在发展中努力做好高校的后勤保障工作，已是当前后勤改革急需解决的问题。现代企业管理的核心是以人为本，将人力资源作为企业的战略性资源考虑，是企业发展的关键因素，同样这也是高校后勤企业健康、稳定、可持续发展的关键因素。
一、高校后勤企业人力资源及管理的现状
高校后勤企业要做好自主经营、独立核算、降低成本、提高效益，保证服务质量，营造育人环境，以及适应高校的发展，这些都与人力资源的合理开发和管理分不开，但在高校后勤社会化过程中，人力资源及管理还存在许多问题，主要表现在以下几方面。
1．对人力资源管理的理解还有不清晰的地方
人力资源是第一资源，是建立在科学技术是第一生产力的理论基础上的一种新的资源观。当前高校后勤在人力资源的管理上还存在着一些认识不清的状况，主要体现在有些企业用传统人事管理替代现代人力资源管理，没有从本质上思考两者的差别。传统的人事管理是一种将人力视为成本的“被动反应型的管理”，它只强调做好自有人员的固有能力的个体静态的管理，并且管理方法机械单一，强调人与事的配合，管理的焦点在“事”，人事部门属于非生产、非效益部门，管理的层次一般都处于执行层。而现代人力资源管理是一种将人力视为可升值和增值的“主动开发型管理”，注重开发职工的潜能。在管理方法上广泛引进自然科学与工程技术理论，看重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。管理的焦点在“人”，管理的层次一般在决策层，并且人力资源管理部门正在逐渐成为生产和效益部门。产生这种现象的主要原因：一是后勤企业的管理者，尤其是高层管理人员对现代人力资源的内涵理解的不透彻；二是大多数后勤企业还处于一种半事半企的状态，不具备现代人力资源管理的条件。
2．职工竞争意识有待提高，企业核心竞争力不强
高校后勤是计划经济的产物，小而全的运行格局，使得它服务面一般都比较广，但多数后勤企业的多数行业都不具有与社会相应企业比拼的能力。主要原因大致可分三个方面，即：第一是竞争意识不强。后勤社会化改革至今，大多数高校后勤都实行了规范剥离，但基本上原后勤人员继续保留，按照老人老办法依然享受原先待遇，原有的工作方法和思想意识还不能完成适应学校的发展，特别是在执行力上缺乏主动性，责任感较弱，安于现状、不思进取的心态还存在，这部分人的状态在一定程度上也影响了其他职工的积极性。第二是干部不熟悉企业管理、职工整体文化素质偏低。现在高校后勤的管理干部，特别是中基层管理人员很大一部分都未经过系统的企业管理知识学习，只是凭借以往的经验在进行管理，经常处于被动工作的状态，再加上职工整体文化素质偏低，在理解工作要求和目标上存在一定难度，使工作效率偏低，这种缺少真正懂得现代企业管理的人才的现状是竞争力不强的主要原因。第三是专业技术人员年龄结构老化，是竞争力不强的客观原因。由于历史的原因，目前高校后勤工人队伍中技师、高级工比例并不高，且大多数人员的年龄偏大，这部分人进一步学习的动力和潜力都在一定程度上限制了他们的服务水平和专业技能的提高，使得后勤队伍的整体服务水平、业务技能跟不上企业的整体发展要求，也无法面向市场参与竞争。
3．缺少优化人力资源和实施人力资源管理的内部条件
人力资源配置的基本任务是谋求人与事的协调，实现人力资源与物质资源的科学结合，但在高校后勤企业中由于历史、社会以及自身的原因，在多方面缺少优化人力资源和实施人力资源管理的条件。主要表现在四方面，即：第一缺少前提条件。高校的后勤企业是在原有高校后勤的基础上，在政府的统一倡导下产生的，后勤改革没有完全与学校的人事制度改革相配套，使集团处于一种半企业化、半事业化的状态，缺少人力资源优化配置的前提；第二缺少基础条件。人力资源是以“人”为中心的，没有“人才”就无从谈起人力资源优化。由于后勤企业的半事半企特性，至使人才“进口”不畅，主要是因为企业自身的吸引力不强，表现在企业自行招聘，由于原始积累少，负担不起所需招聘人员的福利待遇，再加上社会对后勤工作的认同感不高，至使很难招到急需的专业技术人才，即使招聘到，这种编制人员也会对今后何去何从心怀犹豫。再者对校内人员也缺少吸引力，后勤的工作环境，尤其是政治待遇，使得校内教职工不愿或不想到后勤工作。后勤企业在很大程度上还发挥着保持学校稳定的作用，这至使员工“出口“不畅，部分表现不佳职工的存在在一定程度上影响了其他员工的工作态度。这种“进出口”不畅的状态，使企业的发展后劲不足，服务质量和水平不好提高，进而影响到企业的生存；第三缺少组织条件。学校领导对后勤工作的认识不足，认为后勤只是服务部门，忽视了它作为企业的特性。同时高校后勤管理人员大多缺少现代企业管理的系统学习，能够作出新举措、新突破的不多；第四缺少改善措施。在高校后勤企业中重使用轻培养的现象还普遍存在，培训力度不够。人力资源做为一种可再生资源，不加以继续投入就不可能维持可持续发展。现在高校中只有少数效益较好、文化氛围较浓的企业加强系统培训以外，其余的可以说基本上只是经过简单的培训或不培训就让员工上岗。
4．缺乏有效的激励措施
后勤企业的模拟企业化的运行模式，使得在管理上存在企业管理与高校管理两种方式，不可避免的在激励机制方面就存在先天性的缺陷。大致表现三个方面，即：一是激励政策缺乏系统性和适应性。由于后勤企业所负责的服务行业类别较多，在制定激励政策时针对不同行业方面缺乏系统性的考虑。再者随着后勤社会化改革的不断深入，激励政策的制定在很大程度上跟不上企业发展的需要。二是竞争上岗，同岗同酬并未落到实处。由于历史原因，集团在执行竞争上岗时，不能不考虑学校稳定的因素，在真正实现减员增效、优劳优酬等方面做的并不实。三是绩效评价不完善。目前后勤企业缺少规范、量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经济判断为主体的绩效评价手段，使激励缺乏针对性和公平性。
5．规章制度建设有待进一步完善，执行力有待于进一步加强
高校后勤作为一个特殊的群体，它的宗旨是为学校的教学科研及广大教职工、学生提供后勤服务保障。提供优质、有效服务的前提是应有一个行之有效的制度体系，但高校后勤企业现有的体制和运行机制，以及现有的人力资源状况，使得高校企业的制度建设大多还只停留在就事论事，缺少系统考虑，同时制度的可操作性及有效性也由于“人”的问题而得不到切实有效的执行
二、高校后勤人力资源管理与开发的对策
人力资源的管理与开发是一个系统工程，它必须服从于高校后勤改革的总体目标，服务于高校后勤改革的具体实践。针对高校后勤人力资源及管理的现状，大致可以从以下几方面加强实践，全面有力地推进高校后勤人力资源的管理与开发。
1．转变观念，提高各级管理人员的人力资源管理认识
首先应使各级管理人员认识到，高校后勤改革要面向社会，走向市场，就必须确立人力资源的现代理念，必须将人力资源的开发与管理纳入到整体发展的战略中，从战略的高度来看待这一问题；其次要确立人才资本化的理念，要认识到人才不但是再生型资源，而且是资本性资源，将人才作为持续开发具有倍增放大效应的资本。第三应确立科学的用人理念，强调人与岗位最佳组合，使人尽其才，以及加强人才的二次开发，发掘潜能。第四确立开放式的人才管理理念，引入竞争，适度流动，稳定核心，发展队伍，建立开放式动态的人才管理机制。第五确立现代人才结构理念，高度重视人才队伍的组合配置，要有结构优势，要特别重视“带头人”的综合素质，防止核心低能。第六确立人才的绩效评价理念。将评价体系建设作为调动人才积极性的关键因素考虑。
2．引进和培养业务骨干，改善人员结构
目前引进、培养人才，改善人员结构大体可从解决人员“进口”问题和加强培训两大途径解决。在引进人才方面，首先要创造一个良好的工作环境，吸引校内各类管理人员的加盟，这需要学校给予一定政策上的倾斜，并不是完全可以通过企业本身的运作就能形成；其次择优选聘大学生充实到管理和技术队伍，这在当前的用工环境中是比较适宜走的道路。大学毕业生的引进还可以改善后勤队伍的整体文化层次和结构，加强了人才的储备和使用，但这部分人充分发挥才能，还需要较长的时间。在加强培训方面，应根据企业的实际情况，在规范重视培训经费投入的前提下，开展多种多样形式的培训，注重培训的针对性和系统性，如企业内部培训，委托或聘请有关单位培训，到专门机构进行业务学习等。
3．管理重心下移，全面深入开展岗位竞聘
人力资源开发管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是全体职工及全体管理者的责任。其开发管理已由行政权力型转向服务支持型，这种运行模式，使得对人力资源的管理必须符合各基层部门的发展，管理重心下移，有利于各基层部门有权根据自己的实际工作需要和工作目标，选聘、培养符合本部门工作性质的各类人员，用人方法更加规范和灵活。全面深入开展岗位竞聘工作，正是实施这一方式的有效途径。针对实际情况在岗位竞聘工作中，可以采取分步走的方式进行，即为避免企业负担过重和学校的相对稳定，可以先进行企业关键岗位或管理岗位的打破身份界限的竞聘上岗工作，第二步待条件具备的情况下进行所有岗位的竞聘上岗，打破事业工资制为企业工资制，加大工资中浮动部分，使工资与岗位和效益挂钩，促使职工与企业共担风险、共享成果，从而充分发挥员工在企业中的主导地位和主导作用，进而调动员工的积极性、主动性和创造性。
4．加强程序化建设，完善绩效考评体系
做为现代企业广泛采用的ISO质量管理体系，是高校后勤在向社会化过渡过程中可以借鉴和采用的管理方法。通过管理体系的建设，可以逐步完善企业的各项规章制度以及各种操作流程，在规范岗位职责的同时，加强了企业的执行力。完善的考评体系是激发和调动员工积极性和创造性，提高服务水平的有力保障。后勤企业可以参照现代企业所使用的平衡计分卡（BSC）或供应链动作参考模型（SCOR）等绩效考核体系，引入层次分析法（AHP），制定适合自身的绩效考评体系。
5．实行人本管理，加强人力资源开发
人本管理，即“以人为本”的管理理念及其在组织管理中的应用。简单的说，就是把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织的全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动的总称。在高校后勤企业实行人本管理，需要处理好“人”与“事”的关系，服务与管理的关系，人性、文化与制度的关系，职工与企业的关系等。
总之，后勤服务资源的配置将逐步向市场化过渡，后勤市场的大门将逐步向社会开放，社会上的第三产业将逐步进入学校，和高校后勤队伍争夺市场、分享后勤资源，甚至想挤垮后勤队伍。因此，高校后勤队伍要清楚地认识到市场的残酷性、对手的强大性、竞争的激烈性，要正视对手，明确和化解压力，充分利用目前占据着学校大部分市场、垄断着学校大部分业务，后勤资源仍由学校配置为主的优势，加快后勤人力资源开发、利用，加快专业技术人才和高层次管理人才的引进，逐步建立完善的人力资源激励和约束机制，贯彻以人为本的管理理念，注重后勤文化建设，在学校的支持下迅速发展自己，使后勤队伍最终走出校园、走向市场